回顧我國流程管理短短20年的發展歷程,可以看出,我國很多企業進行的流程管理側重的是技術的運用, 流程管理的思想沒有完全形成。企業內部還存在制約流程管理的因素,如組織結構仍沿用金字塔式的集權控制模式,所謂的業務流程是按職能部門運行而不是按工作流程運行,沒有形成完整的業務流程。我國傳統的大型企業,雖然為提高自身的競爭優勢,開始進行企業管理信息化建設,甚至開始涉足電子商務,但這些傳統企業從觀念認識到操作實踐,都未深入領會流程管理的精髓,導致很多BPR和ERP的實施始終難以達到預期的效果。本文在分析以上問題的基礎上,提出流程管理建設“三步法”,并對流程體系建設過程中的關鍵問題進行探討。
1 大型企業流程管理存在的問題
中國大型企業的流程管理建設主要有以下兩個突出的問題:
(1)流程管理部門專業化程度較低,導致流程從起點處就不被重視,管理不規范。流程管理實質上是一套專業化的企業管理體系,而目前大多數企業未設置專門的流程管理部門,或設置了部門卻未配備專業的管理人才, 如一些企業的信息化部門兼職推動流程管理,或者企劃部門設置流程管理科室,但卻沒有專業管理人員,一般均為兼職人員等。這種方式導致流程管理工作不系統、不專業、不規范,員工不理解流程管理的重要意義。
(2)流程管理思路不清晰,管理體系未搭建,導致流程管理工作不系統,有效性較差。未開展詳細的流程梳理,未建立分類分級的流程框架,沒有自上而下地導入流程理念。許多企業往往直接從最基礎的操作層面的流程開始開發, 而這些流程之間相互孤立,導致業務不連貫、不順暢,不利于企業系統的流程管理建設。
2 大型企業流程管理體系建設方法
許多大型企業雖然逐步認識到流程管理的重要性,但不知道如何使流程管理體系在企業真正落地。本文針對該問題,提出了大型企業流程建設“三步法”,即先梳理企業內部各層級各領域的流程,搭建流程分類分級框架,然后明確各級流程的歸口部門、責任人,賦予這些流程管理機構相關的職責、權力,最后選擇合適的信息系統將流程進行E化,使流程管理與信息技術融為一體。
2.1 搭建流程分類框架
流程分類框架(Process Classification Framework,PCF)是由美國生產力與質量中心(America Productivity and Quality Center,APQC)與其會員公司所創立,是一種企業的流程分類法則。PCF將流程分為運營類與管理類, 每個流程類別又包含許多流程群組,其中,運營類流程劃分為勾畫愿景和戰略、產品/服務研發和提升等5項,管理類流程劃分為開發和管理人力資本、信息技術和知識管理等7 項,共12 類流程群組;在每一類流程群組中再細分,總計超過1500個作業流程與相關作業活動,是一個通過流程管理與標桿分析,不分產業、規模與地理區域,用來改善流程績效的公開標準。
對于國內大型企業,如制造型企業,可以將流程分為3 類:戰略流程、運營流程、支撐(保障)流程。其中,運營類流程是大型制造企業的核心部分,包括研發、生產、采購、物流、銷售、售后幾個部分,流程總圖如圖1所示。
流程一般可分為以下3 個層級。
一級流程(L1):價值鏈圖的總構成,是高階流程,也稱為“域”(field),往往是端到端的流程。該類流程是企業的核心流程,如圖1所示,大型制造企業的核心流程一般有PDS(產品開發流程)、OTD(從訂單到交付)、CRM(客戶關系管理)等。
二級流程(L2):在每個域內,是中階流程,也稱為“域過程”(field process)。即在一級核心流程的基礎上進行細分,如PDS流程可分為市場策劃、項目預研、產品設計、試驗驗證等二級流程。
三級流程(L3):對域過程進行細分,由子流程和業務活動構成,是低階流程,稱為“流程”(即比較具體的流程)。這類流程是在二級流程的基礎上進行細分,是具體的執行、審批流。流程分級判斷標準的具體內容見表1。
2.2 建立分級管控的流程型組織
要成為流程型企業,必須轉變原有的管控模式,建立流程型組織。許多企業雖然也設立了流程管理部門,但是缺乏專業的流程管理人才,有的企業聘請了專業的人才,但未賦予他們相應的權力,導致企業違反流程的現象比比皆是,流程管理部門變成一個制定管理制度或是發文的綜合部門。因此,流程型組織架構不應該只是一個流程管理部門,而是從縱向上,由高層擔任流程最高決策機構,橫向上,各業務部門一把手作為分管領域的流程責任人,每個部門均設有專(兼)職的流程崗位,由流程管理部門統一管理??偟膩碚f,大型企業的流程型組織機構包括以下3 個層級:流程管理委員會、流程管理職能部門、流程管理崗位(參見圖2)。
“流程管理委員會”是流程管理的最高決策機構,由公司總經理、副總經理、各部門一把手組成?!傲鞒坦芾砺毮懿块T”包括流程管理部門和流程責任部門。流程管理部門負責公司流程的整體管控, 配備專業的流程管理人才, 指導各部門實施流程管理,同時,制定流程管理制度,組織開展公司流程的培訓、交流等相關工作。流程責任部門即每個領域流程的主責部門,又叫流程擁有者(process owner),如銷售渠道管理流程, 流程擁有者應是銷售部門。設立流程擁有者,是因為流程的業務單位更貼近業務本身,可及時根據業務的發展需要,對流程進行優化或提出優化需求。而流程管理部門側重負責公司宏觀的流程管控,搭建流程體系,制定流程管理規則。除以上兩個組織層級外,還需在各部門設立專職或兼職的流程管理員崗位, 負責部門內部的流程管理,并參與公司級流程建立、優化、廢止工作。流程型組織機構的具體職責見表2。
通過建立分級管控的流程型組織, 可以改變單一的職能管理模式,在這個過程中,流程管理部門制定規則,統籌管理公司核心流程,各業務單位一把手、流程管理員配合流程管理部門,共同參與到流程的建設、優化工作中,從橫向上,逐步打通部門壁壘,有助于企業最終實現從職能管理向流程管理的轉化。
2.3 流程管理系統的設計與實施
要讓流程落地,必須要進行E化,讓企業成員在共享的平臺上運行流程,通過顯性化的方式,呈現各個環節的運行情況,這樣便于流程管理部門對流程進行有效監控, 找出違反流程的人員,并進行考核,因此,流程管理依賴于信息化系統。目前常用的流程信息系統有ERP、OA、SRM等,如何選擇合適的系統也是一大難點。對于大型企業,可以先以某單個領域的流程組(二級流程)為例進行實踐。比如以采購流程組為例,繪制采購計劃評審管理流程、采購定價管理流程、供應商評價管理流程、采購訂單執行管理流程等。在這個過程中,流程管理部門、IT 部門與采購部門充分溝通, 將采購部門希望信息系統實現的功能全部融合在其中,項目組成員協助考慮這些功能是在ERP系統中實現,還是應該在OA 系統中實現,還是需要ERP系統報表開發。一般來講,二級流程不在OA 中實現,OA 系統適合三至五級流程中的審批流。在審批流中僅處理單據的狀態,如審批通過、審批不通過,因此審批流是相對簡單的,可以在OA 系統中直接處理,如員工請假、會簽流程等;而對于三級及以上業務流程,則一般需要跨OA、ERP、SRM等多個流程,如“采購定價管理流程”,需要在OA中完成“價格審批表”的審批,但價格數據要錄入ERP系統中,供應商的成本情況又會記錄在SRM系統中。
我國很多企業已經實施應用了ERP,但實施成功率卻很低。根本原因在于,國外先進ERP軟件,如SAP、ORACLE等,承載了先進的管理思想和管理模式, 是建立在企業規范化管理的基礎上的,嚴謹的作業流程、規范的數據資料是流程管理系統實施成功的關鍵。因此,在引進先進的流程信息系統之前,需要變革工作模式,對企業原有流程進行改造。但實際我國很多企業忽視或沒有做好業務流程改造的工作,便匆忙實施E化,導致E化模式與企業原有工作模式的沖突, 國外一些信息系統軟件內部很多標準在中國企業難以實行,最終導致“洋軟件”的“水土不服”現象。
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