案例：加班不是辦法，精益才是王道

作者：京西重工（上海）有限公司精益小組

2008年金融危機席卷全球，9月以美國汽車市場銷量同比27％的大幅下滑為標志，正式拉開了金融危機背景下全球汽車行業大衰退的帷幕。
中國國內汽車行業也都采取了放班和減員等措施應對，以降低產能過剩帶來的負面影響，并且做好了應對2009市場寒冬的準備。
幸運地是，在2009年初國家進行購置稅調整、振興汽車行業規劃等利好政策刺激下，國內汽車消費市場有所回暖，甚至出現了井噴現象。根據中國汽車工業協會公布的2009年中國汽車產銷量統計，中國以300多萬輛的優勢，首次超越美國，成為世界汽車產銷第一大國。
市場環境突然的大落與大起使國內汽車行業措手不及，市場需求量已經不僅僅是恢復到金融危機前，而是大大超過了大部份汽車行業上下游供應鏈中各個企業的生產能力。
我們需要共同理性面對這個讓人既愛又恨的形式，并且找到解決難題的辦法。
以京西重工（上海）有限公司（原德爾福（上海）動力推進系統有限公司）在2009年Global Booster生產線所做的改善為例：
面對的問題

生產線實際節拍（ATT: Actual Takt Time）為62秒；工作效率(OE: OperationalEffectiveness) 約80%；不斷激增的客戶需求，生產線即使通過3班6天周末加班的手段，客戶節拍（TT: Takt Time）依然會達到75秒，仍無法滿足客戶需求（ATT/OE=77.5秒 < TT : 75秒）。將客戶需要的產品數量準時交付給客戶也是保護客戶的要求之一，“超越客戶的期望”不僅僅是口號，也是京西重工的質量方針。
用于滿足客戶產量需求的手段很多：
1、加班——最簡單的辦法。
一方面，雖然生產線已經通過了加班的形式提高產出，使得TT從每周62.9秒提高至75.5秒，但是依然無法滿足客戶需求。
另一方面，如果繼續無休止加班，根據相關勞動法規定，勞動者每月的加班時間不得超過36小時。所以，這不是一個長久之計。
2、招兵買馬。
的確，當采取三班六天制后仍無法滿足客戶需求，還可以采取招兵買馬，進行三班七天輪休制或者四班三運轉等方法，以達到滿足客戶需求的目的。
但對新員工從理論培訓到上崗實踐最終進行考核后上崗的過程，一般至少也要花一個多月的時間。時不我待！
3、持續改進。
嚴格的質量要求和采用的精益生產，是支撐京西重工(上海)有限公司運營管理工作的2大支柱。
質量永遠是放在第一位的，追求精益和成本控制應以保護客戶為基礎，在適當的時間和地點給客戶提供適質、適價、適量的產品。豐田不僅教會我們了精益生產，也以其自身的經歷，提醒我們無論何時都要注重質量。打造一個良好的精益企業，需要從全員參與培訓和營造企業精益文化開始。
京西重工（上海）有限公司持續改進原則之一，“更好的主意往往來自于你面對難題的時候”。
改善的工具
工具之一：標準化。
實施持續改進的基礎首先是對生產線各工位的操作進行標準化。標準化操作可確保重復的工藝過程，提供給生產現場一個管理工具，便于發現流程中的問題。
改善工具之二：人員、機器利用率。
進行標準化工作，完成《工作要素表》、《標準化操作書》、《工作整合表》后，測算整套系統中的ATT、TT、人員和機器的利用率。通過人員和機器的利用率，結合OE等指標，可以分析生產線的改進方向。
改善工具之三：帕累托圖(Pareto Chart)。
京西重工（上海）有限公司是通過生產線每小時生產報表的輸入來輸出《損失時間帕累托圖》的。
《損失時間帕累托圖》將出現的損失時間數量和項目進行排序，用來分析損失時間的主要項目，提供降低損失時間的改進方向。
針對產能不足問題主要的兩個改進方向：
一、設備初始安裝能力大于客戶需求，但仍無法滿足客需求的：
主要方法：測算并著手減少損失時間的措施，提高OE。
利用之前所述工具：損失時間帕累托圖，可以觀察到：“標定”、“OP160泄漏測試兩遍通過”、以及“轉換”這三個類別總和占了該生產線當月全部損失時間的60%左右。

圖一：損失時間帕累托圖

通過跨功能改善小組的共同協作后，以上三個類別問題均逐步得到改善。除了紙上談兵，實際改進務必做到“三現主義”，三現主義是實施持續改進的基礎之一，需要親自到現場（現地）、親自接觸實物（現物）和親自了解現實情況（現象）。

改善項目一
以“轉換”時間為例，在有關轉換的標準化操作書中，轉換時間耗時為每次30分鐘。
通過現場實地觀察工裝轉換流程，了解現場實際情況后發現：
1、生產流水線較長，一個工件從頭到尾至少需要429秒，大約7.5分鐘；
2、由于質量控制要求，生產線設備上安裝有跟蹤追溯系統；
目前的追溯系統在生產流水線最后一個工件生產全部完成前，無法切換程序進行轉換；
3、生產線按客戶需求，進行卡片拉動生產。每個標準發運箱均需要達到標準數量后才能進行發運。因流水線長，工藝復雜等原因，生產線出現工件報警后，該工件就被設備自動推入懷疑品隔離通道。一個問題也出在這里，當生產線即將完成最后一個工件準備轉換之時，一旦該工件報警，生產線就不得不從頭到尾再生產一件，以達到標準發運數量。
改善方案：
1、對生產線的布局實施改進，縮短部分滑道長度；
2、對跟蹤追溯系統實施改進，在確保質量要求的情況下，達到在后道生產產品A時前道工序生產產品B，實現混流生產；
3、自搭備用成品零頭貨架，在該貨裝中共有6個獨立滑道，以區分產品，每個滑道可放3件Booster產品。
在貨架出口處加裝PLC，在對該成品零頭貨架進行補料/取料時，需要對成品上條碼進行掃描比對，杜絕產生混料的情況，達到質量控制的要求；
生產線馬上要轉換并正在生產最后一箱成品A時，以標準數量+3的數量進行生產，多余的零件放入成品零頭貨架中去。下次轉換回產品時，則先將該成品零頭貨架中的成品取出使用，避免了產生報警后的更多時間損失。這樣就在達到滿足標準發運包裝數量要求的同時，達到了材料先進先出的要求。
改善結果：
轉換時間由原先的30分鐘/次，降低到了15分鐘/次。通過做標準化和培訓，再降低到了12分鐘/次，OE直接提升3% 。